结构性思维-高效思考的思考

但是，对这个问题，我很有兴趣自己来理解一下，我跟康博士说要写篇文章。

纯然不依赖于读取的理论书籍来阐述这个问题，是我的兴趣所在—即，自己搭建一个结构--这个题目特意写成“思考的思考”--就想说明仅仅是个人的思考而已，不代表权威。

在很久以前，我就观察到人的思维差异，造成人与人之间的差异，这主要体现在思维的效率上，即，如何把握住问题的关键，直指事物的本质的能力，就像“直觉”一样，它无需经历复杂的逻辑结构，而直接做出判断，我们所有的思维工作都是用于指导“行动”，但是，在做出判断之前，必须将复杂的过程予以澄清，才能看到问题的本质，人与人是有巨大的差异的，曾经自己整理了一个点、线、面、空间、时空的文章，再次阐述一次。

即使我不把人与人的差距绝对的定义为思维的差距，我也打算用这个更为直观的几何学的角度去描述人与人的差距。

正确的观点

观点的一致会让两个相同的人觉得默契或者相见恨晚，这种感觉也时常会阻碍你对人的认识，若是我恭维你与先贤们一样的观点，你也未必敢于领受，毕竟，把握问题关键点也是一种能力的差异，你会经常发现很多人在看待一个问题的观点，方向都会是偏的。

清晰的思路

即使你能保持正确的把握问题的要点，这也不代表你与别人没有差距，我们知道几何上两点一线，我们称之为思路，你是否能够将多个要点进行串联形成一个清晰的思路？你是否在纷繁的问题中寻找到他们内在的关联？

全面的看问题

即使你已经能厘清问题的关联关系，形成了清晰的思路，但是，你是否可以在一个面上去看问题呢？即，不同的思路形成一个全局的关联关系，我们称为全面的看问题的能力？

面面俱到

一个部门的经理要考虑的仅仅是自己部门内部事务，我们经常说这叫独当一面的能力，但是，你还是和别人有差距，比如一个总经理就得考虑多个面的问题，人情世故里也讲面面俱到，这就是要求你能在多个面考虑问题。

时空与历史

记得前几天似乎是某位大佬说的一句话“你看不清现在，是因为你没研究过过去”，历史就是这样，告诉你过去发展过程，它会预示一种趋势，这种趋势可以让你看清未来，因此，可以说“看不清未来，是因为你不懂历史”。

这个用于描述人与人的思维“差异”—结构性的差异，这也是思维效率的差异，越是全局的—就像站在喜马拉雅山顶看到的世界，与在丘陵看到的世界是完全不同的。

结构性思维核心是为了解决思维的效率问题：不仅生产系统、研发系统都有效率问题，思维同样有效率问题，有时候，你会发现很多人说了半天不得要领，或者言不及义，不能快速的把握问题的本质，这是对问题的本质把握问题，其次，不能做出决断，因为我们每个人的思维最终目的是用于“决策”的，第三个就是在不确定条件下的预知、预测问题。

思维能够指导我们的行动，如果思维不能确定、那么行动必然不能可靠，因为，你不确定你需要大量的测试—但是，如果我们需要大量的测试却还是不能坚持，那说明我们的“知”仍然是不够深入，因此，难以指导我们的行动。

理论指导实践，如果没有清晰高效的思维能力，那么就会走很多弯路，造成没有必要的浪费。

个人认为，结构性思维首先是一种系统性的、基于模型的思考方式，它的显著特点是：

（1）.解构能力：就是结构性思维能够“以不变应万变”的柔性能力，就像工程思维一样，就是把问题解构，任何一个问题都会被拆分为一个解构，比如，我们去理解工业控制的各种机器的控制，我们就会发现机器可以被拆解为基础操作任务、核心工艺任务、逻辑任务、交互任务等，你去做任何机器，它的控制系统都可以被这样解构，所以，解构能力是一个解构性思维的基本能力。

（2）.归纳与演绎：归纳实际上是一种“基于数据驱动的模型”（仅指思维模式），而演绎则是一种“机理模型”一样，可以去推导，那么，一个解构性思维就需要进行逻辑上的归纳和演绎。

归纳就是对大量的事实进行共性的提取，就像为机器学习系统提取特征值一样，然后进行降维处理—把最有价值的信息进行定义，再对这个系统进行闭环的验证形成一个模型，而演绎则是高级的，即，基于已有的模型，进行判断，比如我们可以基于SWOT这样的模型快速分析并定义战略，也可以通过PESTEL模型进行企业外部宏观环境的分析，这些模型的特征在于—它能够让你避免低效的、无序的思考www.cechina.cn，而给你一个快速的，基于模型的思维方式，你只需要往里面填写数据，就会输出一个结论，像咨询类企业都是基于此，当然控制工程网版权所有，很多人对咨询业的抱怨，其实来自于咨询业快速扩张他们的咨询师有模型，但是，这些模型并非这些咨询师自建的，对于模型的解读、理解肯定是要弱一些。

关于归纳和演绎，亚里士多德先生2000年前就告诉我们归纳与演绎的玩法了。

（3）.价值判断

如果思考本质是为了去“判断”，那么，我们就需要一个“判断标准”，就像我们每天写的程序一样“If…Then”，条件判断或者标准设置的值，当然控制工程网版权所有，也有无法用量化定义的标准，但是，关于评判标准，可以举些例子来说明我们的判断力如何被养成，比如：

我试图讲清楚这个思维的结构，以描述我们如何去分辨我们在不同的场景里使用何种的，在下图中，我试图把理念和原则分为上区---即思维的高度处，理念对于企业来说就是价值取向，例如，你是以股东第一，还是客户第一，或者员工第一，这些理念，都会使得你在做出利益取舍时，以什么“原则”作为底线，理念是我们在计划推动中要朝着的目标和大的方向，那么原则就是在出现冲突时我们应该把握的评判底线—如果我们选择客户第一，那么原则就是在遇到不同的利益冲突时，以客户利益优先的原则。

　　图-整体解构

就像柳传志在被人问他选择做大还是做强的时候，选择了“做大”—其实，这就是理念的问题，在我看来，柳传志无论回答做大还是做强都是基于企业自身私利，而缺乏家国天下的胸怀的。

　　‘理念-只有偏执狂才能成功

记得很多年前，我曾经在电梯公司担任过安全官，安装公司的安装技师经有人问我这个情况是否安全，那个情况是否安全，因为并非所有的情况都在安全规则上予以说明www.cechina.cn，那么，我就给了他们如下的原则：

（1）.你是否有两道以上的安全措施？如果你自己检查有的话，你可以认为是安全的，一道安全措施则不是安全的。

（2）.请你相信流程与规则，而不要相信人，因为和你一起工作的同事可能因为疏忽忘记你在井道里工作，而把电梯启动，那么你的策略是按照规程把电源断掉并上锁，这是最安全的，如果你不知道一件事情是否会触及合规性的时候CONTROL ENGINEERING China版权所有，你的策略是不去行动。

　　原则：莫让他人掌生死

　　原则-合作才能达到成功

比如：当我们在遇到冲突时，把握这个原则，不要激发冲突，而是规避并达成合作，做出必要的妥协，把事情往成的方向推进--记得你的目的是什么。

　　成功要趁早

　　莫轻易受诱惑

方法和工具则是在行动层面的问题，比如建模仿真—用于机电设计、并行工程、V-Mode、基于组件的开发（Component-Based Development）,而具体的工具则是像5W2H这样的可复用的套路，无论在什么时候，你去规划一个事情的推进，你都可以用Why、What，Who,When,Where,How ,How much来写这个工作计划。

当我们有了这个框架以后控制工程网版权所有，我们做任何一件事情都可以基于此来标定整个过程，在整个过程中，我们设定自己的目标，这个取决于我们的价值取向，我们的理念，而原则则是在最差情况下我们必须坚守的底线，对于具体的实施我们需要什么样的方法论支持，而行动的细节设计上则基于方法来定义。

因此，这就是一个结构性思维的过程，不管是我们组织一个研发项目、还是写作一篇论文、推进一个销售过程、推进智能制造、工业互联网的发展，都是基于此思维来自上而下的搭建结构。

闭环结构在整个设计中也很关键，当我们架构搭起来后，我们在更大的体系里运行一个大的闭环来运行它，制定了大的框架，再对框架进行解构—基于工程思维，就是我们把问题拆分为不能再拆分的模块，然后在每个模块去实施，在每个过程中都会形成一个“Close Loop”，就像PDCA也像PID闭环一样普遍适用。 

PDCA循环是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，由戴明采纳、宣传，获得普及，所以又称戴明环。全面质量管理的思想基础和方法依据就是PDCA循环。PDCA循环的含义是将质量管理分为四个阶段，即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、处理（Act）。在质量管理活动中，要求把各项工作按照作出计划、计划实施、检查实施效果，然后将成功的纳入标准，不成功的留待下一循环去解决。这一工作方法是质量管理的基本方法，也是企业管理各项工作的一般规律

PDCA是一个思想，也是一个方法，让框架中的每个事物运行，就需要一个保证质量、效率的运行机制，让他在任何时候都能够像闭环控制那样，对变化的外界环境中的不确定性、干扰予以响应，调整控制策略，并不断的重复这个循环。