真正厉害的人，都是类比高手

类比到企业也是一样的，不同企业之间有竞争，企业内部不同部门之间也在竞争有限的资源。

生物学和创新有什么关系？文章来源：混沌大学（ID：hundun-university），作者：潘育新。

在很多人的印象中，这两者毫无关系。实则不然，生物学的一些基本理论和定律可以推及商业社会，帮助我们更好的探索创新发展。

此前，李善友教授曾以生物进化论的变异、选择和隔离三方面类比互联网企业的产品设计。比如：

生物学的变异方面，可以拆成“突变”“孵化”“杂交”三个层面——“突变”类比到企业中就是外部十倍速的剧烈变化；“孵化”是企业内部培养出来的创业项目；“杂交”则是借鉴外部优秀企业的成功经验，并将内部核心能力与之结合。

生物学的选择方面最核心的观点是，种群之间的竞争只是表象，更重要的是种群内部的竞争。类比到企业也是一样的，不同企业之间有竞争，企业内部不同部门之间也在竞争有限的资源。生物学竞争是自然淘汰、适者生存；企业中是市场淘汰、适者生存。

生物学的隔离主要分为生殖隔离和地理隔离。李善友教授把地理隔离类比为企业内的独立小机构，这不仅是表面的隔离，包括价值观、指标、资源可能都要隔离。大企业要做创新，尤其是分形创新，需要把内部机构独立化。如果要做更多的尝试，那就涉及到边缘创新。

那如果用这种类比法去推及整个商业世界中的创新行为，又会是怎样呢？

什么是类比法？

我们在生活中频繁使用类比法，它是由两个对象的某些相同或相似的性质，推断它们在其他性质上也有可能相同或相似的一种推理形式。

比如说，一匹普通的马有四条腿、一条尾巴，斑马也有四条腿、一条尾巴，那么斑马的脚趾是什么样的？你暂时还不清楚，但你知道普通马的脚趾是什么样。通过类比，你会猜测斑马和马的脚趾是一样的；最后到动物园观察验证后，果然是一样。这就是类比发现。

如图所示，对象A具有a、b、c属性，同时也具备d属性；而对象B也具有a、b、c属性，故认为对象B也有d属性。

《黄帝内经》中有这样一段话：

“天圆地方，人头圆足方以应之，天有日月，人有两目，地有九州，人有九窍。天有风雨，人有喜怒。天有雷电，人有音声。天有四时，人有四肢。天有冬夏，人有寒热，天有十日，人有手十指，天有阴阳，人有夫妻，岁有三百六十五日，人有三百六十节。”这就是一个典型的类比法。

我们再举一个例子：荷兰物理学家赫尔斯坦·惠更斯，他是最早发现光波的人。光速极快，很难被测量，但惠更斯发现光和声音在很多方面有类似的属性，比如声音有回声，光波有反射；声音有响度，光波有强度；声音有不同的音调，光有不同的颜色。其实科学家很早就发现了声音是一种波，于是赫尔斯坦·惠更斯通过类比法，推断出光也是一种波，具有波动性。

我国著名的地质学家李四光也曾在科学研究发现中应用过类比法。当时，在对我国地质结构进行了长期调查后，他发现，东北松辽平原和华北平原的地质结构跟中亚的亚细亚平原非常相似，都是沉降带地质结构。由于亚细亚平原蕴含着大量的石油，因此，李四光推断，松辽平原和华北平原也应该蕴藏着大量的石油。后来，大庆油田、胜利油田、华北油田陆续被发现，验证了李四光的推断。

以上这些都是类比法在科学发现中的应用，其实类比法在科学发明中也有广泛应用。

比如，瑞士发明家乔治·梅斯特拉，在打猎时发现大蓟花粘在自己身上怎么都撕不掉，经过仔细观察，他发现大蓟花身上有很多钩子。于是他想，大蓟花在衣服上很难摘下来，如果让衣服和布料之间也能如此，那该多好？按照这个思路，他发明了我们现在看到的“尼龙搭扣”。

我们知道航天飞机、宇宙飞船、人造卫星等航天器重量越轻越好，这样可以节省很多燃料。但问题是，重量太轻，航天器可能就会不牢靠。

为了解决这个问题，科学家们绞尽脑汁，突然有一天科学家发现蜂巢是一个六边形的框，底部由棱形组成，结构完美；构筑蜂巢的材料消耗的蜂蜡很少，且蜜蜂所处的空间也足够宽阔，因此整个蜂巢看起来个头很大，但重量却不大，而且非常牢固。于是人们就仿照“蜂巢”发明了特殊的材料运用到航天器上，里边的断隔也采用类似的正六边形结构。

此外，参照蛇发明了内窥镜，参照蝙蝠发明了雷达……很多发明都用类比法进行了推断启发的。

我们基于对象A去归纳出它的属性，然后再根据相同或相似的属性去演绎B；因为A与B的abc相似，再去演绎d；因为A有d，所以B也有d，那么A和B就是类比关系。这是类比和归纳演绎之间的最简单的关系。

其实，类比法可以分为性质类比、关系类比、条件类比三种。

1.性质类比：根据对象之间的相同或相似属性而进行类比。即对象A具有性质a、b、c，另有性质d；对象B也具有性质a、b、c，所以，对象B也具有性质d。

2.关系类比：根据对象之间的关系进行类比。即对象A中a、b具有关系R，因而有d；对象B中a、b具有关系R，所以对象B中也有d。

3.条件类比：根据对象之间的条件关系而进行的类比。即对象A中a、b之间具有条件R，因而有d；对象B中a、b之间具有条件R，所有对象B也有d。

不管是要素本身还是要素之间的关系，都可以在另外一个体系里去发现，并类比过去。

但在类比时要注意三步：

首先，要把核心的特征归纳出来，因为任何一个事物都有它的核心特征；其次，通过核心的特征，从另外一个体系中去把新的特征推断出来；最后，去验证这个猜想。

生物有生死，企业也有生死；生物有种群之分，企业有行业之分；生物有各自的生态位，企业有各自的价值网；生物在自然界中生存，企业在市场中生存……这些都是归纳。

生物可以创新出新物种，市场中企业可以创新出新企业，这是一种演绎法，也是一种典型的类比法。

达尔文的进化论中也有对归纳和演绎的阐释。

达尔文发现了生物界两条属性：第一条属性是自然界物种具有高度繁衍的趋势，且各个物种的个体总数基本保持稳定。

达尔文发现，一条鱼可以下几十万个卵，但鱼并没有因此数量剧增，是有限制的。他因此演绎出：生物界必定存在一种大量使生物死亡的方式，这种方式应该就是“生存斗争”。

第二条属性是生物都会发生变异。达尔文在加拉帕戈斯的不同的岛上发现了同样的生物具有不同的属性，因此，他推断生物是可以发生变异的，有的变异是有利的，有的变异是不利的，不少变异是可以遗传的。

有利的变异能够适应自然界，会获得更强的竞争优势，能够更好的活下来，并繁殖更多优质的后代；而具有不利变异的个体，则会被自然界淘汰，被天敌消灭。这也是著名的“自然选择，适者生存”。

我们把这些类比到商业中，就是这样的：

自由市场中，各行业具有高度创业或转型的趋势，大企业要转型，小企业要创新。中国每年有大量的新的企业诞生，2019年中国每天有近2万家企业诞生注册，与此同时也有很多旧的企业死亡，所以实际上各行业成功企业的总数基本保持稳定。因此，市场中必然存在一种大量使创业企业死亡的方式，这种方式应就是“创新斗争”。

创业者都会尝试创新，都希望自己与众不同，但有的创新是有效的，有的创新是无效的，这些要经过市场的认可才能确定。因此可以推断，有效创新的企业会获得更强的竞争优势，有机会成为伟大的企业；无效创新的企业则会被淘汰，这就是“市场选择，适者生存。”

另外，创新的能力和要素是可以复制的。俗话说：“失败是成功之母”，但是，你也要把成功的爸爸找到，这就是“复盘”。同时，要把别人的失败当作你的成功之母。

其实，现在生物的进化理论是在达尔文的进化论基础上，根据基因学、遗传学这些方法来进行综合的理论，可以大致分为四条：

第一条，种群是生物进化的基本单位。

第二条，突变和基因重组产生进化的原材料。突变使基因会小概率的发生变化，重组即配对，然后下一代的基因就发生了变化。

第三条，自然选择决定生物进化的方向。生物进化是没有方向的，并不是说从简单到复杂就是进化，物种从简单到复杂的发展是因为环境越来越难生存。

第四条，隔离导致物种形成。

这是现代生物进化理论核心的一张图：

由于“原物种”受到地理隔离的影响，变异A、变异B生活在不同的地理空间，有不同的自然选择，经过基因频率的定向改变，随机发生了小概率的变异类型A、变异类型B。最终，通过生殖隔离将其稳定的遗传到下一代，形成新物种A、B。

变异是随机、不定向的，没有好坏之分。

基因的变异与重组统称为突变，突变本身没有好坏，在不同的自然环境中有些本身是好的也会变成坏的，有些坏的也会变成好的。

基因重组是指配对，A发生了变化，B没变化，AB下一代就产生变化；A和B都变化，产生另一个下一代，两两组合会产生更多的、随机的下一代。

果蝇是生物学家喜欢研究的对象，因为它的繁殖力特别快，可以在一个比较短的时间周期内迅速的观察到后边几代的情况。

一只果蝇有1万对基因，它的突变率非常低，仅有10的负5次方。但是如果放到10的8次方只中等果蝇群中，基因突变的数字就不小了，是2乘以10的7次方。有大量的本体才可能创新，果蝇基因突变也是这个道理，没有大量的变化，就不可能有创新。

一只变异出没有翅膀的果蝇在自然界会被淘汰，变异与基因重组本身没有好坏。如果在特殊的环境下，譬如不需要飞，满地都是食物的环境中，没有翅膀的果蝇仅靠爬行也能吃饱，并繁衍下一代。

变异是不定向的，它只是形成了进化的原材料，并不能决定生物进化的方向，这就是变异的核心。

如果我们将这句话同构到商业，类比推演可以得出：创业是不定向的，他只是形成了创新的原材料，并不能决定行业创新的方向。所以说，创业只是创新的基础。

曾有人说，“海量的‘随机、无意识’，运动之上，涌现出‘规律和意识’，就像人脑。”这句话讲的就是在商业市场，天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往，最终都要符合市场生存的法则。

世界上创业者很多，但大部分的创业都是失败的。中国的企业的平均寿命是2.9年，大概每五年就有70%、80%的企业倒闭。国外也是这样，其中硅谷创业的失败率高达75%，其他地区在50%左右。

我本身是做投资的，遇到过很多创业者，他们都有很大胆的想法，且认为自己的想法属于创新，能够改变市场，但最终却被无情的市场淘汰。

所以，不管是真创新还是假创新，我们先要把创业简单的定义为无方向的，经过验证是有方向的。因为在生物进化论里本身是没有方向性的，“方向性”是人定义出来的，为了让我们方便认知。生物界用自然选择、一代代繁衍来定位方向性。类比到商业、市场中也是如此，你认为的创新不一定真的就是创新，要以市场来检验，而且只有活下来才有可能创新。

那么，不创新的创业可以成立吗？

在VUCA（volatility易变性，uncertainty不确定性，complexity复杂性，ambiguity模糊性的缩写）时代，是可以成立的。因为这取决于你对创新的理解。仁者见仁，智者见智，从大的尺度来说是创新，从具体的尺度来说，是要做和别人不一样的，而且做得更好，这属于一种微创新。

英国曼彻斯特地区有一种叫桦尺蠖的蛾子，喜欢生活在白桦树的表面。19世纪中期，工业革命之前，树干长满了浅色的苔藓，那个时候桦尺蠖多数是浅色的，少数是变异的深色。浅色是一种保护色，接近白桦树皮颜色，天敌不容易看到它。

但到了20世纪中叶工业革命开始，大量的烟囱排出黑烟，此时黑色的桦尺蠖变成主要的品种，98%、99%都是黑色的，白色的几乎没了；再到后来，随着人们对环境的注重以及产业升级，现在白色的桦尺蠖再次增多，黑色减少。

可以说，桦尺蠖有白色和黑色两种，如果没有自然选择的话，理论上白的、黑的都会很多，当然不一定是完全一比一，但是，在树表面是白的情况下，大量黑蛾都被天敌都吃掉了，下一代越来越少。而活下来的可能都比较灵活，善于躲藏，甚至可能是藏在黑暗的地方，让天敌看不到。

如果不是因为工业污染，黑的蛾子可能会灭绝掉。但是后来因为污染，黑蛾留下来，大的白蛾反而被吃光了。之后又因为污染治理，白蛾的数量逐渐增多。这是一个典型的选择的例子。

自然选择可以淘汰不利的变异基因，积累有利的变异基因，从而使基因的频率发生定向改变。变异基因本身不存在有利和不利，是自然选择把它定义成不符合的就叫不利基因，符合的就叫有利基因。自然淘汰，不是自己存活不下去就是被天敌消灭。

类比到商业也是如此，把自然选择换成市场选择——淘汰不利的创业基因，积累有利的创业基因，从而使创新的频率发生定向的改变。市场淘汰，不是企业自己生存不下去，就是被竞争对手打败。

著名的加拉帕戈斯群岛上，有一种名叫“达尔文雀”的鸟。由于每个岛都是由火山形成，有高有矮，自然气候也不一样，有荒漠、热带雨林，有的虫子比较多，有的没有虫子。因此，有的鸟吃虫子，有的鸟只能吃种子，有的鸟要吃仙人掌的汁，所以这种鸟在不同的岛上有不同的体态。也即地理环境植被的变化，使鸟的基因频率朝着不同方向转变。

还有一种情况是，在漫长的岁月里，群岛中有一座大岛逐渐下沉，从原来多雨的气候变得越来越干旱，大量的植物死亡，达尔文雀喜欢的种子很快就被吃光了。

当然岛上也有其他种子，但是它们个头比较大，达尔文雀的嘴比较小，吃不了，所以大部分的达尔文雀饿死了。但有少数的达尔文雀基因发生变异，嘴上比别人大一点，正好就能把大的种子嗑开，让它们得以生存，并成功的繁衍了后代。新一代的达尔文雀遗传了上一代嘴大的特点，但它们之间仍有竞争，略大的种子又被它们吃光，最后它的嘴越来越大，成为岛上嘴的达尔文雀。

同一个品种之间遗传交配形成下一代，这个基因才能稳定的传递下去，才具有稳定性。如果去跟另外一个交配，你仍可能有下一代，但是它遗传不下来，比如马和驴交配生下骡子，骡子无法再遗传繁殖下一代，这就是生殖隔离的核心。

综上可以得出这样的结论：地理隔离是形成新物种的量变阶段，不进行地理隔离也可以繁殖下一代；生殖隔离是形成新物种的质变阶段，新物种的形成必须要经过生殖隔离，但不一定要经过地理隔离。

放到商业社会中，你的核心业务要保持稳定性，如果你的业务A和B不相关，或者相关性很小，结合在一起，再形成一个新业务，这个新业务很难再遗传下去，或者很难长大。

这可以引申类比为聚焦和专注，正如我们所说的对婚姻要忠诚、对自己的种族要忠诚一样，专注聚焦是形成新物种质变的阶段，新物种的形成必须要经过专注聚焦，但不一定要价值主张差异。

两家企业可能做的是同一件事，但如果一家企业专注聚焦做得久，甚至可以变成一个伟大的企业；而若另一家企业三心二意，多元化发展，三天打鱼两天晒网，就不能成功。

当然也会有人说，很多人落后不是因为别的，是因为不会使用新工具、新技术。那么创业成功的有利要素到底有哪些？

这其实没有标准答案。在VUCA时代，谁都无法精准预测未来，你过去成功的东西未来还能一定成功吗？不一定，如果未来变化得很快，明年、后年都有很大的差异，那么你的成功率就会越来越低。当然，未来并不是不可以预测，只是预测越来越难。

因此，我们要创新，就要做那些符合市场需求的、能够带来行业重大变化的、有更快发展空间的领域。结合混沌大学的模型学习，我认为，创新=风险 × 速度 × 参与 × 领导 × 方法。

在VUCA时代，很难预测未来，但预测不了未来就无法知道什么产品符合明天市场的变化需求，因为今天市场需要的产品，明天不一定要；就算预测准了，把产品做出来也不容易。

但是我们要清楚，什么都不改变，对于企业来说就是的风险。因为我们有一个基本假设是VUCA时代，未来的变化肯定会越来越快，风险永远存在，所以你必须要变化，不变化就无法生存。

由此就得出一个结论：在对未来信息不完全了解的情况下，你就要做出选择，做出行动，这是一个风险，但你必须要承担这个风险的代价，因此，你必须要有策略、有方法把风险控制好。

之所以创新和创业分开，是因为这里边有一个关于速度的问题：一个企业可以成长10年达到一个结果，也可以成长1年达到一个结果。在过去，如果你用10年慢慢做一个产品是没有问题的，这也是过去很多大的企业成功的一个最基本的方向。

但在眼下和未来，外力在快速发生变化，企业如果再慢慢走，就赶不上变化，原来所有的计划也都被会打破。所以我们要求索追寻的是，怎么用最少的时间去获取化的成果，去对冲外界迅速变化的风险。

换句话说，应对未来不确定加剧的选择就是速度，你要有快速的响应，快速的变化，不要等好机会过去后再去改变。这也是为什么现在很多创新企业都提倡小步快跑、快速前进，因为这样的方法确实可以明显提高创新效率。

企业不是一个人的企业，而是大家的企业，所以要建立高效的合作机制。

未来充满不确定性，创业需要更多跨行业、跨领域知识的人。你想找一帮专家、一帮现成的人是不可能的，因为你找的专家也仅仅是今天的专家，过两天市场需求又会变的不一样，所以，我们要找有提升能力、成长空间的人，而且你要给他足够的机会让他参与进去。

领导者作为核心的创始人，必须要有突破性的思维、强大的洞察力和正确的决策力。

尽管未来很难预测，但是领导也要敢于去预测。风险、速度很重要，而且没有什么绝对是对和错的，A是一条弯路，走A可能路程长一点，但是走得快也有可能先到终点；B是一个直路，但如果你始终不选B，或者走得很慢，最后的结果还是失败。所以这个时候，就是需要领导者具备强大的洞察力和果断的决策能力，带领企业扬帆远航。

创新是有方法的。不论是我们前面说过的传统的MVP、PMF、波特五力，还是我们混沌讲的体系等，本质上都要集中自己的核心能力，基于自己不变的使命或愿景，单点破局，all in下去，化撬起创新红利，实现飞轮的增长。

对于一个企业而言，不管现在做什么业务，核心是独特性，如果你跟别人是一样的，大家就要拼能力，那你会非常困难；如果你想做好业务的专注聚焦，这个更困难，因为你既要聚焦，还要迅速，且外部不确定变化非常大，会给你带来各种各样的诱惑，要想聚焦专注，十分困难。

这里就体现了参与、领导的重要性，大家为了共同的一个目标去努力，领导去把握中间方向，让企业能够快速敏捷地变化调整，如果再运用一些好的创新方法，企业相对说创新成功率就比较大。

除了变异、自然选择、隔离，生物学还研究“生态位”，也即一个物种在生态系统中的所占据的时间和空间的位置、它在什么样的地方生活以及它和种群之间的关系。

实际上，企业的价值链就是一个生态位的概念。类比混沌的模型就是价值网络，包括企业跟周边发生的一个关系。“生态位”一词并非源自达尔文，它是由俄国的一个生物学家格乌司提出的，其所代表的含义又被称为格乌司原理或格乌司定律。

格乌司把两种草履虫养在细菌的培养皿中，一种是小草履虫，一种是大草履虫，两种草履虫原本都呈良好生长状态，但格乌司将它们放入同一个环境去培养，且让食物变得有限后，发现最终存活下来的全是小的，大的死掉了。

接着他又做了一个相反的实验，把大草履虫和带状草履虫放在同样的一个环境中，结果它们两个都能够活下来。因为这两个草履虫吃的东西不一样，所以即使把环境固定下来，它们两个之间也相安无事。

这就是一个典型的生态位实验。有一些物种之间会发生激烈竞争，有一些物种之间则不会，自然选择存在的情况下，物种之间不竞争是最好的。简单来说，你跟别人不一样，大家互补。

吴伯凡曾说过，生态位本质是一种生存的要素，特定的要素决定了特定的生态位。你吃什么，跟什么样的上下游生物打交道，你活在什么样的环境里面，这些要素就决定了生态位。特定的生态位决定了特定的物种，所以物种在本质上只是生态位的表达而已，生态位才是背后的核心。

生态位是特定的生存要素，能量供给以及获取这些资源和能量的信息方式，对人来说，我们管它叫认知。具备了所有这些资源供给的认知以及获取方式的综合，就能形成了一个物种。所以特定的生态位决定了特定的物种，也决定了特定的认知。

类比到每个人，就是不要让生态位决定认知，而是要让认知决定生态位。如果固步自封、安于现状的话，你很难成长。俗话说“屁股决定脑袋”，这没问题，但这样的话你的脑袋就永远进步不了。如果没有升职没有换行业，你的认知很难剧烈变化。

但是脑袋怎么去决定屁股呢？学习。但是你一定要变化，如果不变化，你的生态位就改变不了，改变不了生态位就会把自己束缚在里面。

可以说，你赖以成功的外部要素决定了你的成功，但是你的成功也被它限制住了，你想有更大的成功和进步，也很难。

这就又回到了前面所讲的内部竞争问题。在生态位中，竞争同样不只是种外的竞争，更多的是种内的竞争。就像长颈鹿一样，它的脖子没有别人长，而且繁殖很快，如果食物足够多是没有问题的，但在外部的资源比较有限的情况下，或者剧烈变化的情况下，是很难生存下来的，所以先把自己人给淘汰掉了。

不同的种群之间有比较复杂的关系，比如说有竞争关系，大家都要吃树叶，不同的生物之间抢树叶也会发生竞争；有捕食关系，譬如食物链上下游的捕食；还有寄生关系、共生关系、共栖关系，类比到经济行业、商业行业其实就是我们说的合作竞争、内部竞争、外部竞争。

通常一个企业要跟上游供应商博弈，确定到底是买方市场还是卖方市场，要匹配用户需求……要跟行业内部进行各种竞争。

但现在，企业还要跟潜在的竞争对手竞争。比如传统养殖户本来老老实实的养猪，结果万科现在说我也要养猪；本来口罩商长年做口罩，比亚迪说我现在是全球的口罩厂商……诸如此类的替代者，你根本想象不到。

如图所示，两只鹿在用两个大角互顶。每一个生物都有自己的武器，既能捕猎又能对付天敌。但是武器更多的用处是跟同类打架，即种群内部的竞争。由于资源有限，大家获取食物后，要获取一个安全的领地，要获取在种群中的领导地位，比如说猴子要找一个猴王，狼要找一个狼王。这时候，武器就很重要，武器有时用来进攻，有的用来防御。

在生物界有一个很奇怪的现象：有一些生物身上的武器会越长越大，比如鹿角会越来越大，但是拥有重型武器是需要付出重大代价的，它会消耗动物本身大量的能量，比如说大象的象牙，大象本身的钙质大部分都被象牙吸收。

经过调查，在130万主要生物品种里面只有3000个品种长有重型武器，所以我们讲适者生存，在适者生存里面也要找强者。推荐大家可以看这本书：《动物武器》。

书作者是一位进化的生物学家，内容讲的是终极武器要满足三个条件，生物具备这三个条件才会需要长出终极武器：

第一个是求偶，这是非常激烈的竞争，类比我们的行业，你要去融资，就要说服投资人，因为拿钱是件比较的痛苦的事情。

第二个是经济效益，有更好的重型武器，就可以拥有更大的领域，别人无法来犯，类比到我们的经济社会就是经济效益高。

第三个是对决方式，一旦两者需要正面PK，不管是和同品种还是的和天敌对打，一定要能抵住，如果抵不住，将会付诸惨重的代价，类比到商业社会就是各种正面竞争。

所以，类比推演到创业创新，要做到如书中所写：

第一，不惜血本。既然这是生存最主要的一个核心，就要不惜血本。类比商业来说，你的核心能力要不惜血本去打造出来，要投入更多的资源。

第二，表里如一。不仅表面看起来强大，内在也要扎实，不能虚弱。对应来说，企业的能力和收益要正反馈，因为供养很有限，吃得越好越强，越强才能吃得越好。

第三，不战而胜。你有这么大的角，另外一个鹿看起来就害怕，这个是方法，正所谓“不战而屈人之兵”。

第四，盗亦有道。虽然别人现在有重型武器，但是总有一些弱小的品种会找到特殊的方法去抢夺它的领地，抢夺它的配偶权，用非寻常的方法也能找到破绽。

第五，偃旗息鼓，最后达到了一种平衡。拥有重型武器的企业就是那几家，活下来的企业都有自己的生存之道，虽然它不能拿到那么更大的领地，但是它也能活下来，只不能更大发展而已。

这五句话对应到我们这个时代也是一样的，虽然重型武器不是每一个行业都需要，但是对有一些行业肯定是意义重大的。

巴菲特说过：“真正伟大的企业，必须拥有一条持久不衰的‘护城河’”，那个保护你在行业中的长期垄断地位或者超额收益的重型武器就是“护城河”。

企业主要的“护城河”有哪些？

规模经济、品牌影响、专有技术、网络效益、先发优势、稀缺资源、转换成本、有限空间，一共八个“护城河”。这就是企业的重型武器，进可攻，退可守。

查尔斯·达尔文曾说：“存活下来的物种，不是那些最强壮的物种，也不是那些智力高的种群，而是那些对变化做出最积极反应的物种。”

对于一个创业者而言，他可以通过价值主张组合不同的创业要素，可能一开始并不赚钱，但你要形成自己合理的商业模式，应对未来的竞争风险，保持持续的专注和聚焦。

此外，要保护自己，就必须要有一个强大的武器“护城河”，不断提升自己的认知，分清自己到底是生态位决定认知，还是认知决定生态位。